専門外のQCの入門書を斜め読みしているのでその感想など。
０）商いは、客良し、店よし、世間よし。（顧客、会社組織全体、社会への真の価値提供）
　　・世間とは取引先や従業員の家族、知人、地域社会、（国、人類全体）
　　・世間良しと世間体良しとは厳密には異なる。
　　・「店良し」は経営、株主利益最大化が最適解とは限らない。
　　　従業員の成長、満足できる仕組みを作らないと長期的に組織が疲弊しやすい。
　　（←そもそも会社組織が存続出来ないと従業員満足どころじゃないぞ？もちろんその通り。利潤が上げられる事業のフレームワークが大事。）
　　・ルーチンワークのコストをどのように削減するか。
　　（「IT化」、新人のOJT、外注、外国人、派遣契約労働・・・）
　　・契約派遣労働が原則的に悪であるということはないが、ルーチンワークに従事する人のキャリアパスや成功モデルが社会全体として確立していない過渡期であるところに潜在的な問題がある。
１）品質、コスト、納期、＋（防災安全、作業者満足）
　　・高品質（客良し）←→（低品質または過剰品質）
　　・低コスト（→価格柔軟性、高利潤（店良し、客良し））
　　・防災安全（→安定供給（客良し）、リスク低減（店良し）、労災低減（店良し）、環境保全（世間良し））
　　・作業者満足と成長（店良し）
２）不良事実の把握、不良予兆の発見、不良原因の根本的な解決が重要

　　・不良事実を把握するには製品や生産ラインの評価、健康診断が重要。
　　・評価診断をするには合否基準を明確に定義する必要がある。
　　・合否基準の明確化には顧客が製品をどのように使うのかが明確でなければならない。
　　・予兆の発見には統計データ監視が役に立つ。
　　・原因究明は科学分析による。
　　　　（コスト増大？その場しのぎ策で回避することの得失）

３）改善活動を実地に行う際の壁
　　「今さらそんなこと言うなよ」「それは無理。前にやった。」
　　「そもそもそんな細かいことして意味あんの？」
　　「机上の理論でそういうこという人もいるけど、実際はそううまくいかないよ」
　　「変わったことして失敗して責任押しつけられたらかなわん」

　　・業務負担の増大→どちらも品質を守る業務だが、
　　　生産業務（ルーチン性、慣性、持続性）と改善業務（革新性）とは別の業務
　　・保守性、作業時間短縮で労働密度強化が起こる等への不安
　　　（←いまで十分いけてるやん？）　改善が経営面だけでなく、労働安全や
　　　作業者満足を考慮したものであることが必要。またその十分な説明。
　　・外部コンサルタントを採用する得失－外部の憎まれ役に汚れ役を押しつけて
　　　「改善」が単なる労働強化になっていないか。
　　・コンサルタントの仕事が机上の空論にならないためには現場、現実、現物が非常に重要だが、守秘などの問題はどうしても残る。しかし内部で本質的に生産業務とは異なる改善業務を担当する生産技術者を育成できる組織はまだ少ないのではないか。
　　・コンサルタントに取っては、現場の特殊事情に引きずられない、なんのための改善活動なのかという原理原則に立ち返るということも重要。
　　・品質改善活動の成果が上がりやすい場面は、もちろん、プロセスがまだ洗練されていない、工数の多い、歩留まりの低い製品で、高単価でそれを吸収しているような場合。生産コストを低減できれば、高単価を取れるうちは高利潤を稼げるし、またより使いやすい価格で安定に供給して顧客の新しい製品やサービスに結びつけることもできる。
　　・

　　・改善活動は生産業務とは別の業務と位置づけてQCサークルのような業務外活動
　　　ではなく、むしろ積極的に業務組織、システムに組み入れるべき。
　　　（人の重複はOK、概念的、システム的な分離）
　　・ドラスティックな変化でなく、QCサークルとして少しずつ慣らす過渡段階としての意味合いがあるかもしれない。現場作業実施者への訓練啓蒙の意味も大きい。
　　・プロセス改善は革新していく業務。挑戦していく業務で、研究開発と同様の投資。新しい試みが最初からうまくいかないこともある。「我が社の挑戦する風土」というような社長訓辞から一歩進めて、プロセス改善はうまくいかないこともあるのだという前提で業務設計をする必要がある。
　　・まず何を解決・改善するのかという問題定義、アイデア出し、得失判断、資源割り当てと実施計画の策定、実施と事後評価は一歩ずつDMAIC(PDCA)の段階別に分けて実施するほうがよい。たとえばブレインストーミングの段階で、「それは駄目」と判断しない方がよい。
　　・積極的な改善への処方箋の一つとしては、いろいろ確立されたツール（QC七つ道具、新QC七つ道具）を利用すると取り組みやすい。